互聯(lián)網(wǎng)時代的生存模式是什么樣的？在海爾的改革紅利尚未全面顯現(xiàn)之際，張瑞敏的探索無疑處于一個艱難的時期。
張瑞敏首先砸碎了一個舊組織。海爾如今更像一個“群龍無首”的時代，這恰恰是張瑞敏想要的。張瑞敏的目標在于打破工業(yè)時代企業(yè)的組織形式科層制，轉變?yōu)榫邆渥越M織和自創(chuàng)新能力的平臺型組織。
如今海爾沒有了領導，當領導手里的人事權、薪酬制定權等等都被剝離之后，領導的意義也就不存在了。海爾領導存在的價值只在于分配資源，而不是束縛和管理員工。
而每個員工卻在變革的督促下變成了“龍”，非常多的創(chuàng)客駐扎在海爾平臺之上?，F(xiàn)在的海爾更像一個大的孵化器，海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微。這種顛覆性的組織形態(tài)已經(jīng)使海爾不像一個傳統(tǒng)企業(yè)。
這種變革方向是否正確還沒有結論。因為現(xiàn)實中沒有一個可供參照的成功樣板。張瑞敏曾經(jīng)帶隊去索尼，朝圣一般。但是索尼如今比許多國產(chǎn)家電企業(yè)還要困頓。韋爾奇曾是傳奇，他的功績是把GE的層級變成八級，但海爾已經(jīng)沒有層級了。
即便是帶有互聯(lián)網(wǎng)DNA的企業(yè)BAT（百度、阿里和騰訊）也是有中心化的，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在高速發(fā)展之后，組織結構又想回歸傳統(tǒng)。這意味著，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每一個發(fā)展起來后都在尋找“從1到N”的路徑。
“很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。”他說。
張瑞敏應該是義無反顧又顧慮重重的，這是一個以成敗論英雄的社會。一切改革都是成果導向，業(yè)績上去了就是對的，業(yè)績跌下來就是錯的。所以，即便張瑞敏被認為是中國具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)家，想找到一條企業(yè)永續(xù)發(fā)展之路，他也不敢像空中換飛機引擎那樣硬著陸。這一點恰恰也是IBM前總裁郭士納擔心的，組織變革的風險性在于“幾十萬人的企業(yè)一旦變不好就全都完了”。
歸根結底，張瑞敏所做的一切是要“解放人”，最大限度地釋放出人的能動性和創(chuàng)造力。
但是改革最大的障礙也來自于人。每個人都有彰顯自己、突出個人價值的欲望，但是在傳統(tǒng)工業(yè)組織中，人的改變卻是被動的而非主動的。只有組織變革乃至文化鋪墊全都做到位，人的改變才順理成章。
張瑞敏也說“改革最大的挑戰(zhàn)來自于人的觀念”。海爾以往的科層制越完善，人的執(zhí)行力越強，現(xiàn)在的改革阻力就越大。
在如今互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，許多企業(yè)老板言必談硅谷文化，那是西方以創(chuàng)新為導向的文化，但中國的文化則是穩(wěn)定和諧。
“用一個企業(yè)的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大?！睆埲鹈粽f。
“我每天早晨起來告訴自己是個很笨的人。”這是張瑞敏對自己的評價。但是很笨的人卻往往很能折騰。馬云、俞敏洪都說過自己很笨，但是這些人更像阿甘，執(zhí)著似乎比聰明更能導向成功，只是路途坎坷。
