許多年之后，我依然清楚的記得，07年我第一次嘗試閱讀管理學(xué)方面書(shū)籍時(shí)候，彌漫在心中的重重的迷霧。當(dāng)時(shí)我讀了《管理的實(shí)踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、《卓有成效的管理者》等書(shū)籍，德魯克先生建立的富麗堂皇的管理學(xué)大廈不僅沒(méi)有解決我心中的問(wèn)題，反倒讓我對(duì)管理這個(gè)名詞越發(fā)的敬而遠(yuǎn)之。德魯克的這些書(shū)籍中所寫(xiě)知識(shí)，主要是通過(guò)對(duì)福特、通用這些公司的觀察和總結(jié)得來(lái)，這些公司都是成千上萬(wàn)人的工業(yè)企業(yè)，而我想解決的問(wèn)題，不過(guò)是如何管理區(qū)區(qū)幾十人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，這些書(shū)籍依然擺在我座位旁邊的柜子里，但是可能我在很久的將來(lái)都不會(huì)再拿起這些書(shū)。
在后來(lái)經(jīng)營(yíng)公司的歷程中，指導(dǎo)我前期樸素的管理理念的，一直是被大家視為和雞湯文、成功學(xué)等書(shū)籍并列的稻盛和夫的作品，包括《活法》《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》、《創(chuàng)造高收益》系列?！秳?chuàng)造高收益》這一系列是我很喜歡的書(shū)籍，稻盛和夫通過(guò)對(duì)盛和塾學(xué)員實(shí)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解答，將自己的經(jīng)營(yíng)理念娓娓道來(lái)，條分縷析，我讀來(lái)很有收益。但這些書(shū)籍中很多樸素的道理雖然管用，但畢竟和現(xiàn)在的中國(guó)創(chuàng)業(yè)背景大不相同，日本的多數(shù)企業(yè)都是創(chuàng)立于明治維新時(shí)期以及其后的一段時(shí)間，大多數(shù)公司都已經(jīng)是第二代、第三代傳人在經(jīng)營(yíng)，而且經(jīng)營(yíng)的往往是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，比如食品加工、廣告材料打印等，和IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等領(lǐng)域相差太遠(yuǎn)，只能作為參考而不能作為指導(dǎo)。包括稻盛和夫自己，也因?yàn)樵诤蛯O正義的PK中失利而走下了神壇。
近期OneAPM公司發(fā)展速度越來(lái)越快，各種指標(biāo)呈指數(shù)級(jí)別上升，公司的人數(shù)也是越來(lái)越多，我們從30人小團(tuán)隊(duì)發(fā)展到將近170人只用了一年多的時(shí)間，對(duì)我來(lái)說(shuō)，管理一個(gè)170人的團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，我相信對(duì)任何一個(gè)技術(shù)出身從未管理過(guò)大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的人來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)挑戰(zhàn)。近期，圈子里面屢屢爆出的知名互聯(lián)網(wǎng)公司的管理問(wèn)題也印證了管理不容易這一點(diǎn)，看來(lái)，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，哪怕是明星公司，如果忽視管理，一定會(huì)付出代價(jià)。事實(shí)上，在我看來(lái)，管理就像我們?cè)谧龅膽?yīng)用性能管理APM，他無(wú)法向你承諾你的業(yè)務(wù)或者業(yè)績(jī)的所能達(dá)到的上限，但是如果你忽略了它，那么槽糕的管理，如同槽糕的性能，可能會(huì)讓你面臨的槽糕局面更加槽糕很多，我認(rèn)為管理好，如同性能好，可以提高你的下限，可以提高你走到上限的幾率。國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展，大多數(shù)都可以用一鼓作氣這個(gè)詞來(lái)形容，一直上升上升，一直發(fā)展發(fā)展，這樣的公司不大會(huì)有機(jī)會(huì)去談及管理，然而當(dāng)業(yè)務(wù)遇到瓶頸，需要上下一心共度難關(guān)的時(shí)候，欠下來(lái)的技術(shù)債務(wù)變開(kāi)始發(fā)揮作用，讓瓶頸和難關(guān)變得更加難以度過(guò)。典型的例子是幾年前的開(kāi)心、前幾年的拉手和后來(lái)的豆瓣，所以，一鼓作氣這個(gè)詞后面，往往跟著的是再而衰，三而竭。
在上次閱讀《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書(shū)的時(shí)候，我驚訝于Intel這家公司的如此強(qiáng)悍的管理能力，我個(gè)人覺(jué)得，衡量一個(gè)人，一家公司，不能只看他在順境中的表現(xiàn)，還要看在逆境中求生甚至求勝的能力。比如手游領(lǐng)域，我覺(jué)得我最佩服的公司是藍(lán)港，基本上藍(lán)港每一款游戲都沒(méi)有大火，然而藍(lán)港依然能夠生存、發(fā)展、上市。這取決于藍(lán)港創(chuàng)始人王峰的能力，這種能力，從本質(zhì)上來(lái)講就是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力。那么，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)才能？非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能到底是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？
Ben Horowitz在《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫(xiě)道，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能是那些可以衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次？Ben.Horowitz認(rèn)為，有三類(lèi)特質(zhì)會(huì)吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，這三個(gè)特質(zhì)分別是：有勾畫(huà)藍(lán)圖的能力，這種特質(zhì)類(lèi)似于史蒂夫。喬布斯；有讓他人追隨的能力，這種特質(zhì)類(lèi)似比爾坎貝爾；有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的能力，這種特質(zhì)類(lèi)似安迪格魯夫。在這三中特質(zhì)中，只有第二項(xiàng)能力是先天賦予的，而其他兩個(gè)能力都是可以通過(guò)后天學(xué)習(xí)來(lái)習(xí)得的，尤其是安迪格魯夫的特質(zhì)，因此，在讀完《只有偏執(zhí)狂次才能生存》這本書(shū)以后，我又開(kāi)始深度閱讀格魯夫先生寫(xiě)的《給經(jīng)理人的第一課》，我認(rèn)為這本書(shū)可以讓我學(xué)會(huì)安迪格魯夫的管理能力。事實(shí)證明這本書(shū)真的寫(xiě)的太好了，在書(shū)的封底，雷軍評(píng)價(jià)道，這本書(shū)我精讀過(guò)很多遍，也是唯一精讀過(guò)的管理書(shū)。這個(gè)評(píng)價(jià)非常恰當(dāng)，我認(rèn)為，這本書(shū)是在現(xiàn)在這個(gè)年代唯一值得精讀，并且精讀很多遍的管理書(shū)籍，注意，是唯一。
這本書(shū)應(yīng)該很多人讀過(guò)，但是很多人認(rèn)為這本書(shū)是給初級(jí)和中級(jí)管理者讀的，因此很多新興科技公司的創(chuàng)始人、CEO和其他高級(jí)管理人員在沒(méi)有讀或者沒(méi)有認(rèn)真讀這本書(shū)的情況下，會(huì)誤以為這本書(shū)不適合自己，這真是天大的誤解。事實(shí)上，這本書(shū)更是教公司高管如何去管理和指導(dǎo)其他中級(jí)管理者如何工作的書(shū)。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理可以學(xué)習(xí)，但是很難教導(dǎo)，正因?yàn)槿绱耍诂F(xiàn)在這個(gè)一切都急速發(fā)展和變化的年代，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都有可能因?yàn)轱L(fēng)口而急速發(fā)展，但創(chuàng)業(yè)公司的早期管理者或早期員工如何能夠迅速具備管理的能力，才是任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司CEO應(yīng)該優(yōu)先考慮的事情。在今天，一個(gè)早期的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)Leader可能在公司人數(shù)規(guī)模翻兩倍的情況下，無(wú)法勝任CXO的職位，從一個(gè)優(yōu)秀的管理者變成一個(gè)蹩腳的管理者，這個(gè)變化有可能只需要半年；在今天，一個(gè)公司從成立到融ABC輪可能只需要短短的幾個(gè)月，然而創(chuàng)業(yè)者未必準(zhǔn)備好了怎么去花錢(qián)；因此，任何一個(gè)想要在巨變的年代對(duì)公司進(jìn)行有效管理的創(chuàng)業(yè)者們，我推薦大家認(rèn)真讀一下這本《給經(jīng)理人的第一課》。
《給經(jīng)理人的第一課》，這本書(shū)的英文名字才準(zhǔn)確的說(shuō)出了這本書(shū)的本質(zhì)，High Output Management。這本書(shū)涵蓋了三個(gè)基本的概念，第一個(gè)是產(chǎn)出導(dǎo)向管理，Output-oriented approach to management，我覺(jué)得這個(gè)概念提的非常好，Output字面意思就是輸出，打過(guò)Dota和LOL的同學(xué)肯定對(duì)這個(gè)概念不陌生。以Intel為例，它有兩萬(wàn)多名員工，其中約有25%是在生產(chǎn)線(xiàn)上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%負(fù)責(zé)管理諸如安排生產(chǎn)時(shí)間、人事以及進(jìn)出款項(xiàng)，最后的25%是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)的。格魯夫在Intel發(fā)現(xiàn)，無(wú)論這些員工身在哪個(gè)部門(mén)，他們都有各自不同的“Output”，而管理者的職責(zé)就是讓大家的“Output”變得最大。第二個(gè)概念是“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”，格魯夫說(shuō)，一個(gè)管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，經(jīng)理人的工作是促進(jìn)下屬的工作效率。但是我們知道，每天的時(shí)間是有限的，而工作總是堆積如山，到底有哪些事情應(yīng)該優(yōu)先得到解決呢？因此，格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，它是用來(lái)衡量各種管理活動(dòng)對(duì)提供團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的指標(biāo)，高杠桿率的管理活動(dòng)才能帶來(lái)高產(chǎn)能。第三個(gè)概念是，公司的產(chǎn)能是各個(gè)小團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的總和。
此外，書(shū)中對(duì)于計(jì)劃和規(guī)劃有非常好的描述，我們每一個(gè)人都無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)，但這并不代表我們應(yīng)該放棄規(guī)劃。生產(chǎn)是什么？生產(chǎn)就是公司必須按照預(yù)定的時(shí)間、可接受的品質(zhì)以及最低的可能成本，依據(jù)客戶(hù)的需求制造以及運(yùn)送產(chǎn)品，任何生產(chǎn)都可以分成制造、組裝、測(cè)試三個(gè)步驟，我們必須盡可能的將自己的生產(chǎn)行為組織的像是汽車(chē)生產(chǎn)廠商，而不是修車(chē)廠，我們應(yīng)該預(yù)測(cè)需求并體現(xiàn)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的規(guī)劃，而不是被動(dòng)式的迎接需求。此外，我們應(yīng)該有好的指標(biāo)來(lái)制定計(jì)劃、隨時(shí)監(jiān)控，并且做好改變的準(zhǔn)備。
另外，書(shū)中寫(xiě)到的兩個(gè)非常重要的事情往往會(huì)很容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司誤解和忽略，第一個(gè)是如何開(kāi)會(huì)，格魯夫把會(huì)議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介，你無(wú)法避免開(kāi)會(huì)，但你可以讓開(kāi)會(huì)更有效率。會(huì)議分為兩種，第一種是例行性的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議，用以交流信息，規(guī)律化。最簡(jiǎn)單的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議是管理者和員工的一對(duì)一會(huì)議，周期一周一次到一月一次，每次至少1小時(shí)，在下屬辦公地，由下屬負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會(huì)議綱要以及掌控會(huì)議氣氛，上級(jí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，最終做到完全交流。一對(duì)一會(huì)議的要點(diǎn)做到事前準(zhǔn)備文檔、會(huì)中記錄筆記、結(jié)束前規(guī)劃下一次時(shí)間。稍微復(fù)雜一點(diǎn)的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議是部門(mén)會(huì)議，部門(mén)會(huì)議必須有計(jì)劃的進(jìn)行，而且事前有準(zhǔn)備。經(jīng)理人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)控制。最復(fù)雜的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議是運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，這是跨組織和跨部門(mén)的會(huì)議，主要用來(lái)促進(jìn)學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗(yàn)，會(huì)議由提案人的上司負(fù)責(zé)召集，提案人負(fù)責(zé)表達(dá)，資深管理人員負(fù)責(zé)總結(jié)，其他人積極參與。
第二種類(lèi)型的會(huì)議是突發(fā)性的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議，用以產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議能否成功的關(guān)鍵在于會(huì)議主席，他必須做到了如指掌，任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議不要超過(guò)7個(gè)人。如果經(jīng)理人的時(shí)間有25%用在任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議，說(shuō)明組織出了重大問(wèn)題。
在會(huì)議這個(gè)事情上，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)公司做的非常不好，要么太重視要么太輕視，能夠正確對(duì)待的很少，我在國(guó)內(nèi)工作11年，從未見(jiàn)過(guò)任何公司有明確的一對(duì)一會(huì)議，這在硅谷是完全不可思議的，無(wú)論是安迪。格魯夫，還是Ben Horowitz，均無(wú)比強(qiáng)調(diào)一對(duì)一會(huì)議的重要性，甚至認(rèn)為一對(duì)一會(huì)議是管理的基石。有此可見(jiàn)國(guó)內(nèi)科技公司的管理有太大隨意性。
第二個(gè)容易被誤解和忽略的事情是績(jī)效考評(píng)，當(dāng)然我知道績(jī)效考評(píng)是很難的事情，正因?yàn)槿绱?，好的?jī)效考評(píng)是管理杠桿率最高的行為。我從前讀稻盛和夫的書(shū)，稻盛和夫認(rèn)為績(jī)效考評(píng)確有其必要，但這個(gè)事情太難，他無(wú)論是在京瓷還是在KDDI，推動(dòng)的績(jī)效考評(píng)都是以失敗而告終。然而，格魯夫卻在本書(shū)中給出了非常具備可操作性的績(jī)效考評(píng)辦法。
當(dāng)然，這本書(shū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止我寫(xiě)的這么點(diǎn)內(nèi)容，我覺(jué)得，這本書(shū)是每一頁(yè)都值得好好研究的書(shū)，我已經(jīng)讀了三周了，這三周里面我讀了四遍而且寫(xiě)成了PPT，我打算在未來(lái)的時(shí)間里用晚上的時(shí)間錄制課程，來(lái)給公司其他的同事來(lái)普及書(shū)中的知識(shí)。
